Spis treści5 sekcji
Projekt został wyceniony, zakres zaakceptowany, a zespół rozpoczął realizację. Po kilku dniach klient prosi o dodatkowy format materiału. Następnie pojawia się kolejna wersja projektu, nowa podstrona, dodatkowe spotkanie i zmiana wcześniej zatwierdzonej koncepcji.
Każda prośba osobno wygląda na niewielką. Zespół chce zachować elastyczność i dobrą relację, dlatego rozpoczyna pracę bez nowej wyceny oraz formalnej akceptacji.
Pod koniec projektu okazuje się jednak, że dodatkowe zadania pochłonęły kilkadziesiąt godzin. Termin się przesunął, budżet został przekroczony, a zakładanna marża znacząco spadła.
Wiemy, jak to jest, gdy dodatkowy zakres nie znika przez jeden duży błąd. Znika w codziennych decyzjach: „zróbmy to od razu”, „nie będziemy wyceniać dwóch godzin”, „rozliczymy wszystko na końcu”.
Problem polega na tym, że na końcu często brakuje danych, zgody klienta i jednoznacznego rozdzielenia prac podstawowych od dodatkowych.
Dlatego rozliczanie prac dodatkowych w agencji powinne rozpoczynać się w chwili zgłoszenia zmiany, a nie dopiero podczas końcowego podsumowania projektu.
Projekt został wyceniony, zakres zaakceptowany, a zespół rozpoczął realizację. Po kilku dniach klient prosi o dodatkowy format materiału. Następnie pojawia się kolejna wersja projektu, nowa podstrona, dodatkowe spotkanie i zmiana wcześniej zatwierdzonej koncepcji.
Dlaczego dodatkowe prace obniżają rentowność projektów agencyjnych?
Zmiany są naturalną częścią projektów kreatywnych, marketingowych i cyfrowych. Klient może zmienić decyzję, rozszerzyć kampanię, dodać nowy kanał albo poprosić o rozwiązanie, którego nie przewidziano podczas wyceny.
Sama zmiana nie jest problemem. Problemem jest brak procedury pozwalającej ją zarejestrować, oszacować i zaakceptować.
Dodatkowe zadania znikają w ogólnym czasie projektu
Jeżeli zespół raportuje dodatkową pracę do podstawowych zadań, po kilku tygodniach trudno ustalić, z czego wynika przekroczenie budżetu.
Firma widzi, że projekt wykorzystał więcej godzin, ale nie wie:
- ile czasu wynikało z podstawowego zakresu,
- ile przeznaczono na poprawki błędów,
- ile zajęły zmiany decyzji klienta,
- jaka część pracy nie została dodatkowo rozliczona,
- które zadania zostały zaakceptowane,
- jaki był koszt wszystkich zmian.
Bez takiego rozdzielenia nie można rzetelnie ocenić ani rentowności, ani jakości pierwotnej estymacji.
Zespół rozpoczyna pracę przed decyzją biznesową
Specjalista otrzymuje prośbę klienta i koncentruje się na jej wykonaniu. Nie zawsze zna aktualną marżę projektu, pozostały budżet ani warunki umowy.
W praktyce decyzja o rozpoczęciu dodatkowej pracy może zostać podjęta bez wiedzy:
- Project Managera,
- Account Managera,
- właściciela projektu,
- osoby odpowiedzialnej za finanse,
- klienta posiadającego uprawnienia do akceptacji kosztu.
Zadanie zostaje wykonane, ale dopiero później pojawia się pytanie, kto powinien za nie zapłacić.
Klient uznaje dodatkowy zakres za część ustalonej ceny
Jeżeli agencja przez dłuższy czas realizuje zmiany bez osobnej wyceny, klient może przyzwyczaić się do takiego modela.
Kolejne prośby zaczynają być traktowane jak standardowy element obsługi. Próba wprowadzenia dodatkowej opłaty po kilku miesiącach może zostać odebrana jako niespodziewana zmiana zasad.
Dlatego granice powinny być komunikowane od początku współpracy.
Elastyczność może oznaczać szybkie reagowanie i sprawną wycenę. Nie musi oznaczać nieograniczonej, bezpłatną pracę.
Koszt zmiany jest większy niż sama liczba godzin wykonawczych
Dodatkowa praca może obejmować nie tylko czas grafika, programisty czy copywritera.
Trzeba uwzględnić również:
- analizę zgłoszenia,
- dodatkową komunikację,
- przygotowanie wyceny,
- zarządzanie projektem,
- konsultacje wewnętrzne,
- kontrolę jakości,
- testy,
- wdrożenie,
- kolejną rundę akceptacji,
- zmianę harmonogramu pozostałych prac.
Zadanie opisane jako „mała poprawka” może więc angażować kilka osób i wpływać na cały projekt.
Jak prawidłowo prowadzić rozliczanie prac dodatkowych w agencji?
Procedura nie powinna być skomplikowana. Musi jednak zapewnić, że dodatkowy zakres nie zostanie wykonany bez świadomości jego kosztu i wpływu na projekt.
1. Zdefiniuj, co obejmuje podstawowy zakres
Pierwszym krokiem jest możliwie precyzyjne opisanie tego, co klient kupuje.
Warto wskazać:
- liczbę materiałów,
- rodzaje formatów,
- obsługiwane kanały,
- liczbę wersji koncepcyjnych,
- liczbę rund poprawek,
- zakres konsultacji,
- elementy techniczne,
- sposób odbioru,
- zadania wyłączone z ceny.
Im bardziej ogólna oferta, tym większe ryzyko różnych interpretacji.
W umowy lub zamówieniu warto również opisać procedurę postępowania w przypadku zmiany zakresu.
2. Rejestruj każdą zmianę jako osobną pozycję
Dodatkowe wymaganie nie powinne pozostawać wyłącznie w wiadomości, komentarzu lub notatce ze spotkania.
Każda zmiana powinna zawierać:
- opis zadania,
- osobę zgłaszającą,
- datę zgłoszenia,
- projekt i etap,
- informację, czy zadanie mieści się w zakresie,
- szacowaną liczbę godzin,
- osoby potrzebne do realizacji,
- koszt zewnętrzny,
- wpływ na termin,
- status akceptacji.
Takie podejście pozwala później odtworzyć pełną historię zmian.
3. Oddziel błąd od nowego wymagania
Nie każda poprawka powinna być płatna dodatkowo.
Jeżeli materiał lub funkcja są niezgodne z zaakceptowaną specyfikacją, koszt poprawy powinien obciążyć wykonawcę.
Inaczej należy traktować:
- nowy format,
- kolejną wersję koncepcji,
- zmianę wcześniej zaakceptowanego materiału,
- dodatkową podstronę,
- rozszerzenie kampanii,
- nową integrację,
- dodatkowy etap prac,
- nowe wymaganie biznesowe.
Firma powinna posiadać wspólną definicję tych kategorii, aby decyzja nie zależała od opinii pojedynczego pracownika.
4. Oszacuj pełny koszt i wpływ na marżę
Przed przekazaniem wyceny klientowi należy policzyć:
- liczbę godzin każdej osoby,
- indywidualny koszt specjalistów,
- czas zarządzania,
- koszty podwykonawców,
- zakupione materiały lub licencje,
- bufor na testy i poprawki,
- zakładaną marżę.
Podstawowy model może wyglądać następująco:
Dopiero do pełnego kosztu należy dodać zakładaną marżę i przygotować cenę dla klienta.
5. Uzyskaj jednoznaczną akceptację przed rozpoczęciem pracy
Klient powinnie otrzymać informację:
- co zostanie wykonane,
- dlaczego zadanie nie mieści się w podstawowym zakresie,
- ile będzie kosztować,
- jaki będzie wpływ na termin,
- kiedy prace mogą się rozpocząć.
Akceptacja powinna pochodzić od osoby uprawnionej do podejmowania decyzji finansowych.
Dzięki temu zespół nie rozpoczyna pracy na podstawie nieformalnej prośby osoby, która później nie może zatwierdzić dodatkowej faktury.
Jak rozwiązaliśmy rozliczanie prac dodatkowych w Administy?
Prowadząc agencje, sami mierzyliśmy się z sytuacją, w której dodatkowe prace znikały w ogólnym czasie projektu.
Klient prosił o:
- kolejną wersję materiału,
- dodatkowy format,
- nową podstronę,
- zmianę wcześniej zaakceptowanego rozwiązania,
- dodatkową integrację,
- kolejne spotkanie lub konsultację.
Zespół wykonywał zadanie, a godziny trafiały do głównego projektu. Nie zawsze były oznaczane jako nowy zakres.
Pod koniec realizacji widzieliśmy przekroczenie budżetu, ale trudno było jednoznacznie ustalić, ile godzin wynikało z:
- błędnej estymacji,
- problemów po naszej stronie,
- poprawek w ustalonym zakresie,
- nowych wymagań klienta.
Część dodatkowej pracy nie trafiała do osobnego rozliczenia, ponieważ brakowała pełną historii zmian i potwierdzonej wyceny.
Dlatego uporządkowaliśmy procedurę.
Każda zmiana zakresu otrzymuje:
- osobny opis,
- szacowaną liczbę godzin,
- wskazanie potrzebnych specjalistów,
- koszt pracy zespołu,
- koszt zewnętrzny,
- proponowaną cenę,
- wpływ na termin,
- osobną akceptację,
- przypisanie do konkretnego projektu.
Po rozpoczęciu realizacji czas nie trafia wyłącznie do ogólnej puli projektu. Jest przypisywany do konkretnej zmiany.
W Administy możemy połączyć:
- podstawową wartość kontraktu,
- dodatkowe przychody,
- planowany budżet godzinowy,
- czas rzeczywiście przepracowany,
- indywidualny koszt każdej osoby,
- koszty podwykonawców,
- bieżącą marżę,
- prognozowaną marżę końcową.
Dzięki temu widzimy nie tylko całkowite przekroczenie, ale także jego źródło.
Przykładowo projekt może wykorzystać 90 godzin więcej, niż planowano:
- 15 godzin wynikało z błędnej estymacji,
- 10 godzin przeznaczono na poprawienie błędów,
- 65 godzin dotyczyło dodatkowych wymagań klienta.
Taki podział pozwala wyciągnąć właściwe wnioski.
Jeżeli przekroczenie wynikało z estymacji, trzeba poprawić sposób wyceny. Jeżeli z błędów, należy przeanalizować jakość realizacji. Jeżeli z dodatkowego zakresu, trzeba sprawdzić, czy został zaakceptowany i zafakturowany.
Systemowe podejście pozwala również zobaczyć łączny wpływ drobnych zmian.
Jedna dodatkowa praca może kosztować niewiele. Jeżeli jednak klient zlecił w ciągu projektu kilkanaście takich zadań, ich suma może znacząco obniżyć marżę.
Zamiast mówić:
możemy pokazać:
To zmienia rozmowę z klientem i wewnętrzną kontrolę projektu.
Dodatkowy zakres powinien zwiększać przychód, a nie tylko koszt
Zmiany są naturalną częścią współpracy agencyjnej. Mogą być również źródłem dodatkowego przychodu i rozwoju projektu.
Warunkiem jest jednak konsekwentne rozliczanie prac dodatkowych w agencji.
Każda zmiana powinna zostać zarejestrowana, wyceniona, zaakceptowana i przypisana do konkretnego projektu. Dzięki temu elastyczność nie prowadzi do niewidocznej utraty marży.
Sprawdź, ile dodatkowej pracy wykonuje Twój zespół
Administy pomaga łączyć zmiany zakresu, godziny zespołu, indywidualne koszty specjalistów, dodatkowe przychody i marżę projektu.
