Spis treści5 sekcji
Projekt został sprzedany za 120 000 zł. Zespół przepracował 900 godzin, a klient zaakceptował wszystkie etapy. Na pierwszy rzut oka realizacja zakończyła się sukcesem.
Problem pojawia się przy pytaniu: ile firma rzeczywiście zarobiła?
Sama liczba przepracowanych godzin nie daje odpowiedzi. Godzina junior developera, senior developera, testera, UX designera i Project Managera ma inną wartość. Do tego dochodzą spotkania wewnętrzne, poprawki, zarządzanie, licencje, infrastruktura, podwykonawcy i czas osób, które wspierają projekt, ale nie raportują pracy bezpośrednio na zadania klienta.
Wiemy, jak to jest, gdy projekt wygląda na rentowny do momentu przygotowania dokładnego podsumowania. Przychód jest widoczny na fakturach, liczba godzin znajduje się w systemie projektowym, a wynagrodzenia i faktury kontraktorów są w dokumentach finansowych. Dane istnieją, ale pozostają rozproszone.
Dlatego koszt projektu IT powinien być liczony automatycznie i aktualizowany wraz z każdą zaraportowaną godziną. Dopiero wtedy właściciel firmy i Project Manager mogą zobaczyć, czy projekt rzeczywiście zarabia, czy jedynie generuje obrót.
Projekt został sprzedany za 120 000 zł. Zespół przepracował 900 godzin, a klient zaakceptował wszystkie etapy. Na pierwszy rzut oka realizacja zakończyła się sukcesem. Problem pojawia się przy pytaniu: ile firma rzeczywiście zarobiła?
Dlaczego liczba roboczogodzin nie pokazuje rzeczywistego kosztu projektu?
W wielu software house'ach kontrola projektu polega na porównaniu liczby wykorzystanych godzin z pierwotną estymacją.
Jeżeli projekt został wyceniony na 1 000 godzin, a zespół wykorzystał 800, można uznać, że sytuacja jest bezpieczna. Taka analiza pomija jednak jeden z najważniejszych elementów: kto przepracował te godziny i ile faktycznie kosztowała firma jego praca.
Każdy specjalista ma inną stawkę kosztową
Sto godzin pracy juniora i sto godzin pracy seniora nie obciąża budżetu w taki sam sposób.
Jeżeli na etapie wyceny zakładano, że większość zadań wykona tańszy specjalista, ale w trakcie projektu konieczne było zaangażowanie bardziej doświadczonej osoby, koszt może wzrosnąć mimo zachowania planowanej liczby godzin.
Przykład:
- 100 godzin junior developera po 70 zł kosztu: 7 000 zł,
- 100 godzin senior developera po 180 zł kosztu: 18 000 zł.
Liczba godzin jest identyczna, ale różnica w koszcie wynosi 11 000 zł.
Dlatego projekt może mieścić się w budżecie czasowym, a jednocześnie przekroczyć budżet finansowy.
Stawka sprzedażowa nie jest kosztem godziny
Firma może sprzedawać godzinę pracy klientowi za 250 zł, ale nie oznacza to, że różnica między tą kwotą a wynagrodzeniem pracownika jest marżą.
Rzeczywisty koszt godziny może obejmować:
- wynagrodzenie brutto lub fakturę B2B,
- składki i obciążenia pracodawcy,
- płatne urlopy i nieobecności,
- czas niewykorzystywany w projektach komercyjnych,
- koszt stanowiska pracy,
- sprzęt i oprogramowanie,
- szkolenia,
- zarządzanie zespołem,
- administrację,
- rekrutację,
- koszty biura i infrastruktury.
Jeżeli firma liczy projekt wyłącznie na podstawie stawki sprzedażowej albo wynagrodzenia netto specjalisty, wynik może być znacząco zawyżony.
Część pracy pozostaje niewidoczna
Nie wszystkie godziny trafiają bezpośrednio do rozliczenia projektu.
Często pomijane są:
- spotkania wewnętrzne zespołu,
- przygotowanie estymacji,
- wsparcie techniczne,
- code review,
- kontrola jakości,
- wdrożenie nowej osoby,
- komunikacja z klientem,
- obsługa administracyjna,
- poprawki wynikające z błędów,
- czas zarządzania projektem.
Każda z tych czynności kosztuje firmę pieniądze. Jeżeli nie zostanie przypisana do projektu, marża konkretnego zlecenia wygląda lepiej, ale koszt nadal obciąża wynik całej organizacji.
Dane są analizowane dopiero po zamknięciu projektu
Największym problemem nie jest samo niedokładne rozliczenie. Jest nim brak informacji w momencie, w którym można jeszcze zareagować.
Jeżeli rzeczywisty koszt zostanie policzony dopiero po zakończeniu prac, firma może jedynie stwierdzić, że projekt był nierentowny. Nie odzyska już przepracowanych godzin i nie zmieni sposobu realizacji.
Koszt projektu IT powinien być widoczny w trakcie pracy, a nie dopiero w końcowym raporcie.
Jak prawidłowo obliczyć koszt projektu IT?
Skuteczna analiza wymaga połączenia czasu pracy, kosztów specjalistów i pozostałych wydatków związanych z realizacją.
1. Ustal indywidualną stawkę kosztową każdej osoby
Pierwszym krokiem jest określenie rzeczywistego miesięcznego kosztu pracownika lub kontraktora.
Następnie trzeba ustalić liczbę godzin, które realnie mogą zostać przeznaczone na projekty komercyjne. Nie należy automatycznie dzielić miesięcznego kosztu przez wszystkie godziny robocze w miesiącu.
Pracownik część czasu przeznacza na:
- spotkania firmowe,
- szkolenia,
- zadania wewnętrzne,
- urlopy i nieobecności,
- rozwój kompetencji,
- działania organizacyjne.
Uproszczony wzór może wyglądać następująco:
Stawka kosztowa = pełny miesięczny koszt specjalisty ÷ liczba realnie dostępnych godzin projektowych
Jeżeli pełny koszt pracownika wynosi 18 000 zł miesięcznie, a realna dostępność projektowa to 120 godzin, rzeczywisty koszt jednej godziny wynosi 150 zł.
2. Przypisuj każdą godzinę do projektu i rodzaju pracy
Samo rejestrowanie czasu nie wystarczy. Godziny powinny być odpowiednio sklasyfikowane.
Warto rozróżnić:
- analizę i discovery,
- projektowanie,
- development,
- testy,
- zarządzanie projektem,
- komunikację z klientem,
- poprawki w zakresie,
- poprawki błędów,
- prace dodatkowe,
- wsparcie powdrożeniowe.
Dzięki temu można zobaczyć nie tylko całkowity koszt, ale również jego źródło.
Jeżeli większość przekroczenia wynika z poprawek, problem może dotyczyć zakresu lub procesu akceptacji. Jeżeli koszt rośnie przez zarządzanie i komunikację, być może projekt wymaga zbyt wielu spotkań albo ma nieefektywny model decyzyjny.
3. Dodaj koszty zewnętrzne i pośrednie
Pełny koszt projektu powinien uwzględniać również wydatki, które nie wynikają bezpośrednio z czasu pracowników.
Mogą to być:
- faktury podwykonawców,
- infrastruktura chmurowa,
- licencje projektowe,
- zakupione komponenty,
- środowiska testowe,
- dodatkowe narzędzia,
- podróże i spotkania,
- koszty rekrutacji osoby zatrudnionej do projektu,
- uzgodniona część kosztów ogólnych.
Wydatki należy przypisywać do projektu na bieżąco. Jeżeli faktura obejmuje kilka zleceń, koszt można rozdzielić procentowo.
4. Prognozuj koszt potrzebny do zakończenia
Koszt poniesiony pokazuje historię. Project Manager potrzebuje również wiedzieć, ile pracy pozostało.
W tym celu trzeba połączyć:
- koszt zrealizowanych godzin,
- koszty zewnętrzne już poniesione,
- planowaną liczbę pozostałych godzin,
- skład zespołu potrzebny do zakończenia,
- przewidywane faktury podwykonawców,
- bufor na testy, poprawki i wdrożenie.
Przykład:
- wartość kontraktu: 150 000 zł,
- koszt poniesiony: 70 000 zł,
- prognozowany koszt pozostałych prac: 55 000 zł,
- prognozowany koszt końcowy: 125 000 zł,
- przewidywana marża: 25 000 zł.
Bez prognozy firma mogłaby uznać, że aktualna marża wynosi 80 000 zł. To jednak wyłącznie różnica między wartością umowy a kosztem poniesionym do tej pory, a nie realny wynik końcowy.
Jak rozwiązaliśmy ten problem w Administy?
Prowadząc agencje i realizując projekty cyfrowe, sami widzieliśmy, że sama liczba godzin nie wystarcza do oceny rentowności.
W jednym projekcie część zadań miała zostać wykonana przez osoby o niższych stawkach kosztowych. W trakcie realizacji pojawiły się jednak problemy wymagające zaangażowania bardziej doświadczonych specjalistów. Projekt nie przekroczył znacząco pierwotnej liczby godzin, ale jego koszt wzrósł, ponieważ zmieniła się struktura zespołu.
Wcześniej dane były rozproszone:
- czas pracy znajdował się w systemie projektowym,
- stawki zespołu w osobnym zestawienie,
- faktury kontraktorów w dokumentach księgowych,
- wartość kontraktu i harmonogram fakturowania w kolejnych plikach,
- dodatkowe koszty w fakturach i transakcjach bankowych.
Aby policzyć wynik, trzeba było ręcznie połączyć te informacje. Raport był więc przygotowywany okresowo i szybko tracił aktualność.
W Administy zdefiniowaliśmy indywidualny koszt pracy każdego specjalisty, a następnie połączyliśmy go z czasem importowanym z systemu projektowego.
Każda zaraportowana godzina:
- trafia do właściwego projektu,
- jest przypisywana do konkretnej osoby,
- zostaje przemnożona przez jej stawkę kosztową,
- aktualizuje koszt pracy w projekcie,
- wpływa na bieżącą i prognozowaną marżę.
Dzięki temu godzina developera, designera, testera czy Project Managera ma właściwą wartość finansową. Nie traktujemy całego zespołu tak, jakby koszt pracy każdej osoby był identyczny.
Do projektu możemy również przypisać:
- przychody i faktury sprzedażowe,
- koszty podwykonawców,
- faktury kosztowe,
- wydatki dodatkowe,
- kwoty zafakturowane,
- środki rzeczywiście wpłacone,
- koszt potrzebny do zakończenia.
W jednym widoku otrzymujemy więc odpowiedzi na pytania:
- ile projekt kosztował do dzisiaj,
- jaki jest koszt czasu każdej osoby,
- ile godzin pozostało w budżecie,
- ile będzie kosztowało dokończenie prac,
- jaka jest obecna marża,
- jaka będzie prognozowana marża końcowa,
- czy wartość wpłat pokrywa poniesione koszty,
- czy projekt generuje cash gap.
To pozwala reagować przed zakończeniem projektu. Gdy koszt rośnie szybciej niż postęp prac, Project Manager może:
- zmienić skład zespołu,
- ograniczyć nieplanowane zadania,
- zidentyfikować źródło przekroczenia,
- oddzielić poprawki od nowego zakresu,
- przygotować wycenę dodatkowych prac,
- renegocjować harmonogram,
- zaktualizować prognozę marży.
Najważniejsza zmiana polega na tym, że rozmowa o rentowności nie opiera się już na liczbie godzin ani intuicji. Opiera się na rzeczywistym koszcie wykonanej pracy.
Godziny pokazują zaangażowanie, ale dopiero koszty pokazują rentowność
Liczba godzin jest ważnym wskaźnikiem operacyjnym, lecz nie odpowiada na pytanie, ile firma zarobiła. Aby prawidłowo policzyć koszt projektu IT, trzeba uwzględnić indywidualne stawki kosztowe, skład zespołu, koszty zewnętrzne i pracę potrzebną do zakończenia.
Im wcześniej firma połączy te dane, tym większa szansa, że zareaguje przed utraty marży.
Administy łączy czas pracy zespołu, indywidualne koszty specjalistów, przychody, faktury i prognozowaną marżę w jednym miejscu.
Skontaktuj się z zespołem Administy i sprawdź, które projekty rzeczywiście zarabiają, a które wyglądają dobrze tylko na podstawie liczby godzin i wystawionych faktur.
