Spis treści5 sekcji
Klient regularnie zamawia towar, współpraca układa się dobrze, a handlowiec chce zwiększyć sprzedaż. Pojawia się więc naturalna decyzja: wydłużmy termin płatności albo pozwólmy odbiorcy zamówić więcej przed uregulowaniem wcześniejszych faktur.
Problem zaczyna się wtedy, gdy wartość kolejnych dostaw rośnie szybciej niż płatności.
Na rachunku klienta pojawiają się faktury przed terminem, pierwsze dokumenty przeterminowane, towary już wydane z magazynu oraz następne zamówienia czekające na realizację. Każda pozycja osobno może wyglądać bezpiecznie, ale ich łączna wartość oznacza, że firma finansuje kontrahenta kwotą znacznie wyższą, niż pierwotnie zakładała.
Wiemy, jak to jest, gdy decyzja o dalszej współpracy opiera się na zaufaniu, dobrej relacji i przekonaniu, że klient „zawsze ostatecznie płaci". Taki model działa do momentu, w którym jedna większa należność nie wpływa na czas, a firma nadal musi regulować zobowiązań wobec dostawców, pracowników i urzędów.
Dlatego limit kredytu kupieckiego powinien być konkretną, monitorowaną wartością, a nie ustnym ustaleniem między właścicielem, handlowcem i klientem.
Klient regularnie zamawia towar, współpraca układa się dobrze, a handlowiec chce zwiększyć sprzedaż. Pojawia się więc naturalna decyzja: wydłużmy termin płatności albo pozwólmy odbiorcy zamówić więcej przed uregulowaniem wcześniejszych faktur.
Dlaczego brak limitu kredytu kupieckiego zagraża płynności?
Udzielając kredytu kupieckiego, firma przekazuje klientowi towar lub wykonuje usługę przed otrzymaniem pełnej zapłaty. W praktyce finansuje w ten sposób działalność odbiorcy ze swoich środków.
Jeżeli zaangażowanie nie jest kontrolowane, rosnąca sprzedaż może zwiększać ryzyko utraty płynności zamiast poprawiać sytuację firmy.
Zatory płatnicze powstają, gdy przedsiębiorcy nie otrzymają pieniędzy od kontrahentów na czas. Brak zapłaty może przenosić problem na kolejne firmy w łańcuchu dostaw, ponieważ wierzyciel sam zaczyna mieć trudności z regulowaniem własnych zobowiązań.
Firma kontroluje przeterminowane faktury, ale pomija całe zaangażowanie
Najczęstszym błędem jest analizowanie wyłącznie dokumentów po terminie.
Tymczasem ryzyko wobec klienta obejmuje także:
- faktury, których termin jeszcze nie upłynął,
- wydany, ale jeszcze niezafakturowany towar,
- zamówienia w trakcie kompletowania,
- zaakceptowane zamówienia oczekujące na wysyłkę,
- koszty poniesione na realizację kolejnego zlecenia,
- dodatkowe usługi wykonane przed wystawieniem faktury.
Klient może nie mieć żadnej faktury przeterminowanej, a jednocześnie wykorzystywać niemal cały kapitał, który firma jest gotowa przeznaczyć na jego finansowanie.
Limit jest zwiększany pod presją sprzedaży
Handlowiec widzi możliwość realizacji kolejnego zamówienia. Klient zapewnia, że przelew jest już przygotowany albo że poprzednia faktura zostanie opłacona w najbliższych dniach.
W takiej sytuacji łatwo zgodzić się na wyjątek.
Jednorazowe odstępstwo może jednak szybko stać się nowym standardem. Jeżeli organizacja nie posiada jednoznacznych zasad, każda kolejna decyzja zależy od:
- wartości zamówienia,
- siły relacji z klientem,
- presji na realizację planu sprzedażowego,
- dostępności właściciela,
- oceny konkretnego handlowca,
- deklaracji składanych przez odbiorcę.
W efekcie dwóch klientów o podobnym ryzyku może otrzymać zupełnie inne warunki.
Firma nie uwzględnia rzeczywistego zachowania płatniczego
Formalny termin płatności nie zawsze odpowiada rzeczywistości.
Klient może mieć na fakturze 30 dni, ale regularnie płacić po 42 dniach. Jeżeli limit został ustalony z założeniem terminowej zapłaty, faktyczny okres finansowania jest znacznie dłuższy.
Szczególnie ważne są:
- średnia liczba dni opóźnienia,
- najwyższe dotychczasowe opóźnienie,
- zachowanie przy fakturach o większej wartości,
- liczba częściowych płatności,
- trend płatniczy,
- częstotliwość próśb o zmianę terminu.
Klient, który płaci, nie zawsze jest klientem bezpiecznym. Znaczenie ma również to, kiedy płaci i jak duże zaangażowanie pozostaje w tym czasie po stronie sprzedawcy.
Jeden klient wykorzystuje zbyt dużą część dostępnej gotówki
Nawet wiarygodny odbiorca może stanowić ryzyko, jeżeli odpowiada za znaczną część otwartych należności firmy.
Jeżeli duża część kapitału obrotowego została zaangażowana w obsługę jednego podmiotu, każde opóźnienie może wpłynąć na możliwość:
- opłacenia kolejnych dostaw,
- utrzymania zapasu,
- wypłaty wynagrodzeń,
- terminowego regulowania podatków,
- przyjmowania nowych zamówień,
- obsługi pozostałych klientów.
Limit powinien więc uwzględniać nie tylko jakość konkretnego kontrahenta, ale też jego udział w całym portfelu należności.
Jak ustalić limit kredytu kupieckiego dla klienta?
Nie istnieje jedna uniwersalna kwota właściwa dla każdego odbiorcy. Limit powinien wynikać z połączenia wartości sprzedaży, historii płatności, długości terminu oraz możliwości finansowych sprzedawcy.
1. Policz pełne zaangażowanie wobec kontrahenta
Przed ustaleniem limitu trzeba zdefiniować, co będzie do niego wliczane.
Najbezpieczniejsze podejście obejmuje:
- faktury po terminie,
- faktury przed terminie,
- dostawy niezafakturowane,
- zamówienia zatwierdzone do realizacji,
- wydatki poniesione specjalnie dla danego klienta.
Można przyjąć prosty wzór:
Wykorzystanie limitu = otwarte należności + dostawy niezafakturowane + zatwierdzone zamówienia
Jeżeli klient ma limit 100 000 zł, otwarte faktury na 60 000 zł i zatwierdzone zamówienie na 35 000 zł, wykorzystuje już 95% dostępnego zaangażowania.
2. Ustal limit bazowy na podstawie skali współpracy
Punktem wyjścia może być średnia miesięczna sprzedaż oraz długość przyznanego terminu płatności.
Przykładowo:
- średnia miesięczna sprzedaż: 80 000 zł,
- termin płatności: 30 dni,
- początkowy limit bazowy: około 80 000 zł.
Przy terminie 60-dniowym zaangażowanie może obejmować w praktyce dwa miesięczne cykle sprzedaży. Nie oznacza to jednak, że limit automatycznie powinien wzrosnąć do 160 000 zł.
Trzeba jeszcze sprawdzić, czy firma posiada wystarczający kapitał, aby tak długo finansować odbiorcę.
Limit bazowy powinien być następnie skorygowany o:
- ryzyko kontrahenta,
- historię płatności,
- marżę na sprzedaży,
- sezonowość,
- koncentrację należności,
- zabezpieczenia,
- własną sytuację gotówkową firmy.
3. Zastosuj korektę za historię płatniczą
Praktycznym rozwiązaniem jest przypisanie klienta do jednej z grup ryzyka.
Niskie ryzyko
- długa, stabilna współpraca,
- płatności terminowe,
- niewielkie odchylenia,
- dobra komunikacja,
- brak rosnącego zadłużenia.
Taki klient może otrzymać standardowy albo podwyższony limit.
Umiarkowane ryzyko
- regularne, ale kilkudniowe opóźnienia,
- okresowe prośby o przesunięcie terminu,
- większe opóźnienia przy wysokich fakturach,
- rosnąca wartość otwartych należności.
Limit powinien być bardziej zachowawczy, a jego wykorzystanie częściej monitorowane.
Wysokie ryzyko
- wydłużające się opóźnienia,
- kilka faktur po terminie,
- częściowe spłaty bez konkretnego harmonogramu,
- brak odpowiedzi na przypomnienia,
- nagły wzrost zamówień.
W takiej sytuacji bezpieczniejsza może być zaliczka, przedpłata albo wstrzymanie kolejnych dostaw.
4. Określ progi ostrzegawcze i zasady wyjątków
Sam limit nie wystarczy. Potrzebne są zasady określające, co dzieje się przy jego wykorzystaniu.
Przykładowy model:
- do 70% limitu – standardowa realizacja zamówień,
- 70–90% – ostrzeżenie i kontrola planowanych płatności,
- 90–100% – wymagana akceptacja osoby odpowiedzialnej,
- powyżej 100% – blokada kolejnej dostawy albo obowiązkowa przedpłata.
Firma powinna również wskazać:
- kto może zwiększyć limit,
- na jaki czas obowiązuje wyjątek,
- jakie dane są wymagane przed decyzją,
- kiedy limit jest ponownie analizowany,
- co powoduje jego automatyczne obniżenie.
Wyjątek bez daty końcowej szybko staje się trwałym, niekontrolowanym warunkiem współpracy.
Jak rozwiązaliśmy ustalanie limitów w Administy?
Prowadząc agencje, nie nazywaliśmy początkowo naszego zaangażowania kredytem kupieckim. Mechanizm był jednak dokładnie taki sam.
Rozpoczynaliśmy pracę przed otrzymaniu pełnej płatności. Zespół realizował zadania, ponosiliśmy koszty specjalistów i podwykonawców, a klient otrzymywał fakturę z odroczonym terminem.
Zakres pracy wykonywanej przed zapłatą wynikał często z indywidualnych ustaleń oraz zaufania.
Jeżeli klient współpracował z nami od dawna, łatwiej było zaakceptować:
- dodatkowy etap przed wystawieniem faktury,
- rozpoczęcie kolejnych prac przed opłaceniem poprzednich,
- wydłużenie terminu,
- realizację prac dodatkowych bez zaliczki,
- większe zaangażowanie zespołu.
Problem polegał na tym, że dobra relacja nie zawsze odpowiadała rzeczywistemu poziomowi ryzyka finansowego.
Dlatego w Administy wprowadziliśmy podejście oparte na danych.
Analizujemy między innymi:
- wartość otwartych należności,
- liczbę dokumentów oczekujących,
- średnie opóźnienie kontrahenta,
- historię wcześniejszych płatności,
- zachowanie przy fakturach o różnej wartości,
- trend płatniczy,
- kwoty już zafakturowane,
- środki rzeczywiście wpłacone,
- prognozowany termin kolejnego wpływu.
Na tej podstawie można ocenić nie tylko to, czy klient ostatecznie płaci, ale również jak duże zaangażowanie firma może bezpiecznie utrzymywać.
Przykładowo klient może posiadać:
- 50 000 zł faktur przed terminie,
- 20 000 zł faktur przeterminowanych,
- 30 000 zł kolejnego zakresu w realizacji.
Łączne zaangażowanie wynosi wtedy 100 000 zł, mimo że raport samych przeterminowanych należności pokazuje jedynie 20 000 zł.
W Administy chcemy widzieć cały ten obraz.
Historia płatnicza pomaga dodatkowo określić, czy formalny termin faktury jest realistyczny. Jeżeli klient regularnie płaci 10 dni później, prognoza cashflow powinna uwzględniać ten dodatkowy okres finansowania.
Dzięki temu decyzja o kolejnym etapie współpracy może opierać się na pytaniach:
- jaka kwota jest już zaangażowana,
- kiedy pieniądze prawdopodobnie wpłyną,
- ile kosztuje kontynuowanie prac,
- czy kolejne zobowiążanie nie przekroczy bezpiecznego poziomu,
- czy firma posiada środki na finansowanie tego klienta.
Takie podejście pozwala zastąpić decyzję:
„Znamy klienta, więc możemy zrobić jeszcze jeden etap"
decyzją:
„Klient wykorzystuje 88% ustalonego zaangażowania, a jego opóźnienia rosną, dlatego kolejny etap rozpoczniemy po otrzymaniu częściowej płatność".
To nie oznacza automatycznego ograniczania sprzedaży. Oznacza sprzedaż prowadzoną z pełną świadomością kosztu i ryzyka.
Limit powinien rosnąć razem z zaufaniem potwierdzonym przez dane
Dobra relacja z klientem jest ważna, ale nie powinna być jedyną podstawą finansowania kolejnych zamówień.
Limit kredytu kupieckiego powinien uwzględniać całkowite zaangażowanie, historię opóźnień, trend płatniczy oraz możliwości gotówkowe sprzedawcy.
Warunki płatności w transakcjach handlowych podlegają również obowiązującym przepisom. W transakcjach między równorzędnymi przedsiębiorcami prywatnych termin płatności co do zasady nie powinien przekraczać 60 dni, z przewidzianymi prawem wyjątkami.
Sprawdź, ile naprawdę finansujesz swoich klientów
Administy pomaga łączyć otwarte należności, historię płatniczą, trend opóźnień oraz prognozowane wpływy w jednym miejscu.
Umów prezentację Administy i zobacz, jak ustalać oraz monitorować limity kupieckie na podstawie danych, zanim jeden kontrahent wykorzysta zbyt dużą część gotówki Twojej firmy.
