Planowanie zatowarowania i cashflow: jak przewidzieć, ile gotówki firma będzie potrzebować na kolejne zakupy?

Dlaczego rosnąca sprzedaż może zwiększać zapotrzebowanie na gotówkę?

W handlu wzrost przychodów często wymaga wcześniejszego zwiększenia zapasu. Firma musi kupić więcej towaru, zanim otrzyma pieniądze od końcowego odbiorcy.

Im szybciej rośnie sprzedaż, tym większa kwota może zostać zamrożona jednocześnie w:

• toware znajdującym się w magazynie,
• zamówieniach będących w transporcie,
• należnościach od odbiorców,
• zaliczkach wpłaconych dostawcom,
• kosztach logistycznych,
• podatkach związanych z zakupem i sprzedażą.

Przedsiębiorstwo może więc być rentowne, ale nie posiadać wystarczającej ilości środków na kolejne zamówienie.

Dostawca oczekuje płatności wcześniej niż klient

Przykładowy cykl może wyglądać następująco:

• 1. Firma zamawia towar.
• 2. Dostawca wymaga 30% zaliczki.
• 3. Pozostała część jest płatna przed wysyłkę albo po 14 dniach.
• 4. Towar trafia do magazynu.
• 5. Klient kupuje go z terminem płatności 30 lub 60 dni.
• 6. Rzeczywisty przelew wpływa jeszcze później.

W takim modelu firma przez wiele tygodni finansuje zapas i należność z własnego kapitału.

Jeżeli zamówienie wynosi 250 000 zł, a odbiorcy płacą po dwóch miesiącach, nawet rentowna sprzedaż może wymagać znacznego bufora gotówkowego.

Sprzedaż jest sezonowa, ale koszty pojawiają się wcześniej

Firmy handlowe często muszą zatowarować się przed okresem zwiększonego popytu.

Może to oznaczać konieczność sfinansowania:

• większego zakupu towaru,
• dodatkową powierzchni magazynowej,
• transportu,
• pracowników sezonowych,
• kampanii sprzedażowej,
• opakowań,
• obsługi zwrotów.

Przychód pojawi się dopiero później. Jeżeli firma ocenia możliwości zakupowe wyłącznie na podstawie bieżącego salda, może nie zauważyć, że w kolejnych tygodniach nałożą się na siebie duże wydatki.

Towar nie sprzedaje się w zakładanym tempie

Prognoza zatowarowania może zakładać szybką rotację. W praktyce część produktów pozostaje w magazynie dłużej.

Gotówka zostaje zamrożona w:

• produktach sezonowych,
• nadmiernym zapasie,
• wolno rotując wariantach,
• towarach kupionych w zbyt dużej partii,
• produktach wymagających obniżki ceny,
• zapasach z ograniczoną możliwością zwrotu.

Firma może mieć magazyn pełen wartościowego towaru, ale nadal nie posiadać środków na opłacenie kolejnej dostawy.

Prognoza opiera się na terminach faktur, a nie realnych zachowaniń klientów

Odbiorca może mieć termin płatności wynoszący 30 dni, ale regularnie wykonywać przelew po 42 dniach.

Jeżeli firma planuje zatowarowanie na podstawie formalnego terminu, może zakładać, że pieniądze będą dostępne wcześniej, niż faktycznie wpłyną.

Przy kilku dużych odbiorcach różnica wynosząca nawet kilka dni może zdecydować o tym, czy przedsiębiorstwo bezpiecznie opłaci dostawcę.

Jak zaplanować gotówkę potrzebną na kolejne zatowarowanie?

Skuteczna prognoza powinna obejmować cały cykl: od zamówienia towaru, przez jego sprzedaż, aż po rzeczywisty wpływ pieniędzy.

1. Policz rzeczywisty koszt zakupu

Wartość towaru na fakturze dostawcy nie zawsze jest pełnym kosztem zatowarowania.

Trzeba uwzględnić również:

• transport,
• cło i opłaty importowe,
• ubezpieczenie,
• magazynowanie,
• konfekcjonowanie,
• opakowania,
• kontrolę jakości,
• prowizje,
• koszty finansowania,
• potencjalne straty i zwroty.

Dopiero suma wszystkich wydatków pokazuje, ile gotówki będzie potrzebne do przyjęcia towaru i przygotowania go do sprzedaży.

2. Rozpisz harmonogram płatności wobec dostawców

Dla każdego zamówienia warto wskazać:

• wartość zamówienia,
• wymaganą zaliczkę,
• termin pozostałej płatności,
• przewidywany termin dostawy,
• moment rozpoczęcia sprzedaży,
• planowany czas rotacji zapasu.

Przykład:

• wartość zamówienia: 180 000 zł,
• zaliczka przy zamówieniu: 54 000 zł,
• płatność przed wysyłką: 90 000 zł,
• pozostałe 36 000 zł: 14 dni po dostawie.

Firma nie potrzebuje całych 180 000 zł jednego dnia, ale musi wiedzieć, kiedy przypada każda transza i jakie inne koszty pojawią się w tym czasie.

3. Prognozuj realne wpływy ze sprzedaży

Prognoza powinna uwzględniać nie tylko planowaną sprzedaż, lecz także sposób płatności.

Warto rozdzielić:

• sprzedaż gotówkową i kartową,
• przedpłaty,
• płatności z krótkim terminem,
• kredyt kupiecki,
• należności po terminie,
• zwroty i korekty.

Dla klientów B2B trzeba analizować również ich historię.

Jeżeli formalny termin wynosi 30 dni, ale klient zwykle płaci po 40 dniach, prognozowany wpływ powinny zostać przesunięty.

4. Uwzględnij pozostałe koszty firmy

Nie można przeznaczyć całego salda rachunku na zatowarowanie.

W tym samym okresie firma może mieć do zapłaty:

• wynagrodzenia,
• podatki i składki,
• raty leasingowe,
• czynsz,
• faktury transportowe,
• zobowiązania wobec wcześniejszych dostawców,
• koszty marketingu,
• wydatki na magazyn,
• zwroty dla klientów.

Dlatego przed zatwierdzeniem zakupu należy policzyć:

Dostępna gotówka na zatowarowanie = saldo rachunku + realne wpływy przed terminem płatności – wszystkie pozostałe zobowiązań – bufor bezpieczeństwa

5. Przygotuj kilka scenariuszy

Jedna prognoza może być zbyt optymistyczna. Warto przygotować co najmniej trzy warianty.

Scenariusz bazowy — sprzedaż zgodna z planem, klienci płacą zgodnie z typowym zachowaniem, koszty nie przekraczają założenia.

Scenariusz ostrożny — sprzedaż jest niższa, część klientów płaci później, transport lub zakup kosztują więcej.

Scenariusz krytyczny — duży odbiorca opóźnia płatność, część towaru sprzedaje się wolniej, pojawia się dodatkowy wydatek.

Dzięki temu firma wie, jaka wielkość zamówienia jest bezpieczna nawet przy mniej korzystnym przebiegu wydarzeń.